[汽车之家 先锋对话] 这一次见尹同跃是在一个特别的日子里，恰逢奇瑞首款轿车下线15周年，当天，从安徽坐动车到北京的尹同跃，大步流星的走进汽车之家的会客厅，风尘仆仆的他，脱下黑色棉衣，着一件朴素的黑夹克衫，情绪饱满的落座后便准备与我们开始当天奇瑞转型的话题。而那一刻他给我的感觉，不是一位传统定义的“董事长”，更像是15年如一日、刚刚从生产线上走下来的“老尹”同志，为我们细数他扎根奇瑞的岁月。而正是这位老尹，带领着奇瑞革新转型，追品质，搞合资，创品牌，而他是如何看待奇瑞的变化，转型期间又承担了哪些压力和挑战，奇瑞未来如何走，老尹欣赏的企业、人和毕生理想又是什么，让我们一同走近奇瑞董事长尹同跃的思辨世界。
◆ 人物简介：
◆ 谈奇瑞发展三大阶段
从1997年成立至今，奇瑞已经走过了18年。而对于这18年来发展变迁的进程判断，尹同跃认为可以分为三个阶段。
第一阶段：抢市场打价格
“从1997年筹建开始，到2001年第一代风云上市，这是抢夺市场的第一阶段。2001年开始汽车市场就发生了变化，当时的三大三小，车都很贵，奇瑞的进入促使汽车市场上非常差的一些合资企业的车开始降价，把价格打下来是奇瑞对当时整个市场的贡献，同时也为其他中国品牌敢进这个领域，做了一个榜样，带了个头。”（注：“三大三小”是80年代末期我国大力发展轿车工业的主要战略之一，“三大”指一汽、东风、上汽三大轿车基地，“三小”指北京吉普、天津夏利、广州标致三个小型轿车基地。）
第二阶段:早期高速腾飞
“第二个阶段从2001年开始到2011年底，这10年时间其实是奇瑞高速腾飞的时期。这个时期我们要把产品做起来，还要卖好，也是这个时期开始建立的开发体系、制造体系、销售体系和服务体系。当时，我们的车卖得也非常多，到2010年销量达到顶峰，卖出了68万台，远远领先其他的中国品牌。”
第三阶段：做体系，做品质，做品牌
“第三阶段是战略转型阶段，我们就做质量，求品质，品质使我们积累成一个品牌。”而第三阶段转型的决定和方向也并非是一朝一夕间就敲定和获得的，尹同跃说，这背后其实进行了相当长时间的研究和摸索。
“从2010年开始，我们在最好的时候开始思考战略转型，那时就有了危机感。当时就反复想，这么做肯定不行，也不知道是怎么不行，所以请了像罗兰贝格这些国外的专家帮我们做了一些战略咨询。主要寻找‘中国品牌的出路在哪里，我们这样发展，什么时候是个头’。后来咨询报告的结论是“中国自主品牌的出路是做品牌”。而当时这个“品牌”实际是什么、有多历害、怎么做，我们都不知道。”
“在后来统一思想的过程中，我们感觉中国的用户群在迅速的发生变化，社会的收入也在增加，整个市场在升级，越来越多的其他中国品牌企业，加入了这个竞争行列，过去那种逆向开发的，靠产品快速上市的做法，卖的再多也不行，我们不能这样做品牌。”
“因此在2010年5月1日，我们开了一个会，明确了做品牌的路径就是把东西做好、把东西做对。而把东西做好，这个靠什么？靠体系。所以我们从2010年中到2013年底，花了大概三年半的时间，就是做体系，做质量，把品质做好。而这跟原来的路就不一样了，品牌就能做出来了，所以这是我们这几年最大的一个变化。
㊣◆ 谈转型的深层原因和克服阻力
当然，一切的变革都不是一帆风顺的，奇瑞在最好的时候求变，面临的阻力更是巨大的，而如何克服阻力力推转型，而这背后的深层原因又是什么，尹同跃为我们细细道来。
转型深层原因：责任感推动，要为下一代留下品牌
而尹同跃为何冒如此大风险，力排众议将品质转型战打响，这背后有着更为深层的原因。
“我学的是汽车，在红旗干过，后来又去了大众、奥迪，参与了合资企业的培训和建设工程。看到了同样的产品，人家跨国企业为什么那么辉煌，定价那么高？最终就是品牌的作用在支撑。而我们整个中国的产品在国外让人感觉‘Made in China’全是劣质品，不受人尊重。当时的汽车行业被骂为最不要脸的行业。所以我们当时就想，我们这一代人必须要考虑长远，不能捞一把浮财，赚点钱，分完以后回家过日子去了，品牌能不能站得住，就不考虑了。我们得给下一代留点东西，就是品牌。所以就想建一个百年老店，在追求品牌的基础上，再去追求质量、追求技术创新、再去追求企业的管理水平，这是我们当时坚持转型的深层原因和一个方向。”
明确打造品牌的核心是建立体系
确认转型后，要做多大的动作，尹同跃向我们这样阐述当时的决定和方向：“品牌的基础是质量，质量的基础是体系，要做品牌，体系就要做大的变革，包括组织体系、开发体系、采购体系以及制造体系等大量的体系要建立。就是要让系统把人的手脚捆住，不能你想怎么做就怎么做。而体系的力量是神奇的，核心是质量，做不到，体系就不让你过。就像每一个关口上都有一道门，每一道门都必须看能不能过去，就是要有这样一个体系。”
转型争议巨大，奇瑞最终坚持执行
而“体系大改革”的决策，在当时的奇瑞内部也引起了巨大争议，尹同跃称“当时争议是非常剧烈的，因为这个做法很多人不能理解，认为当时我们做得很成功，这个方法我们很熟悉，至少做一个QQ、做一个瑞虎，当时卖得也很多，很赚钱，为什么要折腾呢？你建什么体系，我们能建体系吗？中国人不会有体系的。要做什么品牌？中国人做不了品牌！基本上都是这种声音。”
而面对一系列的质疑声，尹同跃是怎样将转型决策拍板的呢？他说：“当时我们就是要做，这是公司的战略。如果说每个人都想的一样的话，就不存在老板和普通人。老板可能就是看得比别人高一点，就是承受的压力比别人大一点，而真理往往掌握在少数的老板手上。所以我们还是坚持了，必须这么做，要做品牌，要品质，要做体系。”
◆ 谈技术奇瑞
随着战略转型，2013年， 奇瑞正式将“技术奇瑞”确立为企业品牌战略，简单明了的“技术控”从此成为了奇瑞的标签，而为何选择这条路径打造奇瑞品牌，“技术奇瑞”的战略又将如何落地，尹同跃为我们继续解答。
品牌要有特点，奇瑞希望抢占技术的制高点
“每个品牌都希望做得均衡，同时还希望有一个突破点。就是你想到某一个品牌。能跟那个点产生联想。否则的话，质量要做好、技术要做好、价格也要便宜、品牌形象还要高端，这样就没有特点。像沃尔沃突出安全，奥迪突出它的创新，奔驰突出乘坐性和典雅，宝马突出它的驾驶性，所以，我们也希望把技术这块突出。”尹同跃就打造技术奇瑞的初衷如是说。
“此外，现在处于汽车历史性的转折时期，技术尤其重要。例如电子技术的进步，新能源技术、节能技术等，现在的技术要求跟历史上任何时候都不一样。从现在开始，就是技术的一个爆炸阶段，这些技术都需要我们迅速的去抢占制高点，让我们在产品上能体现出来。”
“技术奇瑞”源于奇瑞人想圆一个做好汽车的梦
“而从人的角度出发，因为我们企业本身不是商人，奇瑞是一个工程师的团队，大家都是想圆一个梦，圆一个做品牌的梦，圆一个做好汽车的梦。很少有人说自己是为了通过做汽车赚多少钱，基本上没有人去想这个问题。而我们这些人的特点，都算是改革开放之后的第一批大学生，是比较擅于学习的，有很强的社会责任感，对技术是非常推崇的。同时，我们跟德国人打交道比较多，所以特别推崇德国人做任何事都精益求精的民族精神，因此对技术这块是非常的执着。
我们也希望把奇瑞做成一个小的社区。这个社区就是一个具有德国经验的汽车社区，我们每个人负责一块技术，不管是产品技术还是制造技术、管理技术，都要把这个技术作为我们的看家本事，能够体现在日常的管理和产品当中。”
技术落地，要能便宜、快速的把新技术实现在产品上
而就“技术奇瑞”战略怎样真正落地一事，尹同跃是这样认为的：
“因为技术总是在突破，我们希望做得更好、更便宜，汽车能更快而已。而技术其实往往是从高往低走的趋势，例如在捷豹、路虎产品上先运用了一些新的技术，新的技术会带来新的溢价，然后逐步过渡到一些中档产品上。现在机械的东西大家都差不多，主要是电子技术，而电子的东西自上而下走的特别快，成本也降得也特别快。所以过去在很高端的车上面才具有的技术，现在都能以便宜的价格，迅速地实现到非常便宜的产品上去。
此外，我们也参与国家的一些法规讨论，希望通过改变国家的法规，来推动技术进步，来提高我们整个行业的技术水平，在更大的领域内实现技术落地。”
安全和节能是技术奇瑞的“重头戏”
而针对奇瑞的技术优势和重点关注领域，尹同跃是这么看待的：“从汽车来说，它必须要有一个底限，我们任何一个点都必须要守住，比法规要好，满足企业的标准，现在我们的车间都是最新状态的‘武器’，而且是‘高分子武器’。而安全技术这一块，我们做的非常好，投了两个多亿的碰撞实验室，每年大概撞200多台车，要求C-NCAP和E-NCAP必须做到五星，就是为了让汽车安全成为我们最好的铭牌。（注:C-NCAP为中国新车评价规程，E-NCAP为欧洲新车评价规程。）
还有节能技术，传统的发动机一定要把它做得非常好，在此基础上做混合动力、PHEV插电式混合动力技术，然后再做低成本的PHEV，最终让我们的性价比能够体现出来。”
㊣◆ 谈品质转型带来的变化
自2010年开始，三年半的时间，奇瑞把精力均投入到“建立体系”的企业品质转型战略当中，2013年5月，奇瑞发布全新品牌战略，正式由多品牌回归“一个奇瑞”，而在两个月后，奇瑞转型后的首个战略成果“艾瑞泽7”正式推出市场，此后，奇瑞瑞虎5、瑞虎3、艾瑞泽3在两年内相继上市，初步建立了奇瑞全新战略下的新一代产品阵营。而究竟品牌转型给奇瑞带来什么变化？尹同跃打开了话匣子。
投入和资源产生变化
“我们这个团队最早也都是一帮专业人员，即使早期我们做了‘逆向’，也比人家做逆向认真很多，已经是一个专业的标准。到现在‘正向’的情况下，最大的变化是资源的变化，打法不一样。质量实际上是一个验证的过程，反复的验证。要做得特别好的话，必须每一个零件、每一个材料都要非常好。怎么证明它好，实际上是一套流程体系，去保证我验证到每一个零件、每一个材料、每一个节点，所以需要很大的投资。因此，我们现在开发一个车，赶上过去开发5个车的工作量。但出来的东西跟过去比，往往差十倍的质量水平。”
奇瑞车型品质显著提升
谈到奇瑞造车的变化时，尹同跃称：“当时我们下了很大的决心，东西做不好我坚决不上市，就是用老产品维持企业的这种生存、维持经销商的生存，然后把产品做好再上市。我们当时想花两年时间就能实现目标，可是没想到又花了大概一年半的时间，所以这实际上对我们是巨大的考验，对经销商也是巨大的考验。人家的产品总是新产品，出来的越来越多。而我们则坚守着，产品做好了就不让卖。就像瑞虎5，实际上在2012年底就已经下线了，但是我们又延了大概一年的时间，最后还不让上市，艾瑞泽7也是这样，目的就是坚决要把它做好。那么现在看，这种坚持是对的。”
在2014年汽车之家新车质量报告中，奇瑞艾瑞泽7、瑞虎5和瑞虎3的排名，分别位列紧凑型车第七、紧凑型SUV第四、小型SUV第二，质量均为同级别中国品牌车型的第一名。而针对这两大系列车型的开发，尹同跃也向我们讲述了背后鲜为人知的一些故事。
“艾瑞泽7花了大概四年多的时间进行开发，花费超过50个亿，也超过了很多合资企业产品的质量。艾瑞泽7细看的话，真是很精致的，当时我们为了车头一条有弧度的缝隙，单一模具就花费40万。从它研发开始到推出，真正的把奇瑞的这条正向研发的道路打通了。而艾瑞泽3则用了很多高端的东西，例如大概77%都使用的是超强度钢板。”
“瑞虎5、瑞虎3的开发，我们用了很多外国人，包括外国车间主任、外国的质量管理人员，还派了很多员工到海外的企业去进行培训，然后在去生产线上工作。瑞虎这个系列，过去我认为是可以了，但是外国专家告诉我还有哪些问题。例如，他拼命的在门把手的里面抠，抠完告诉我这个地方有划痕，这是不合格的，材料上必须重新做认证，必须抠不出痕迹来。细节决定成败，如果说要放掉细节的话，就会越做越差。所以，我们都开始做这样的事情。就像瑞虎3，它现在的IQS值（新车质量调查）完全可以跟合资企业相媲美。”
“过去我们新车下线的时候，很多车都返工。现在基本上下线以后，车间里面没有车。就是一把装完以后，一把就可以交车，作为商品车就运走了，可以直接上市，我们叫执行率，大概超过92%，质量非常稳定。”而对于质量有无止境这个问题，尹同跃这样看待：“所谓的质量是什么？就是比对手好一点。像跑马拉松一样，就是对标，而且我们现在不和中国品牌对标，全部都是和合资企业对标，非常难。但是我们鼓励这种挑战，给自己定一个指标。现在我们不断的咬紧牙关一点点的做，每个月的质量都必须要往上走一个台阶。”
品质和成本博弈最终要靠平台化先进理念
在我看来，品质和成本之间永远都是产品开发中需要不断博弈的角色，研发团队和销售团队“打架”的事，尹同跃承认在奇瑞的身上同样屡见不鲜，而他是怎么看待和平衡两者的关系呢？
“研发团队和销售团队天天在这儿打。做研发的都是从国外回来，他们希望照着奥迪去做，这些人挑剔到极致，材料就越选越精致，它不管销售怎么样，就把东西做到自己满意为止，销售则希望有最多的配置和最低的价格，所以经常‘打架’。”
“其实这两者之间的平衡需要功力，在打造品牌阶段，企业必须要真才实料，必须要做出良心的东西，自己要非常满意，才能够让用户去满意。所以这个赚钱是第二位的，树立口碑是第一位的。而在后期，我们要在不牺牲产品质量，不牺牲用户利益的情况下，要从理念上去降成本，那就是做平台、做模块化。从开始就搭一个好的架子和先进的理念，既要做到东西好，还要便宜，我们现在必须要有这种理念。”
品质提升让售后烦恼，令销售开心
“过去认为中国品牌的车比别人便宜那么多，质量一定是要差很多，现在不是这样。而现在我们经销商最大的问题，是抱怨我们质量做好了，它的售后服务收入大幅度减少，因为车子不坏了，都不回来修，这个客户流失率很高，但我们不能为此故意把质量做坏了，所以这是一个巨大的变化。
另外从销售角度讲，过去售后索赔的费用，每年都是超支的，但从2013年开始大概省了1.5个亿，2014年应该也能节省1.5个亿。预算花不掉，也没有那么多索赔了。这也是产品做好了以后带来的变化。”
“奇瑞奇瑞，修车排队”已不复存在
相信关注过二十一世纪初中国汽车市场的朋友，一定对“奇瑞奇瑞，修车排队”这句话记忆犹新，而这句话由最早的“修车难”释义，慢慢被人们演绎成了奇瑞车“毛病多”的含义，而其究竟是由什么现象引发的，现在还能听到这样的评价吗？十多年后的今天，我们和尹同跃再次聊起了这个话题。
“当时有两个原因。一个是产品质量的确跟现在没法比。二是，2001年政府给我们下的任务是卖5000台车，但是当时正好赶上销售非常好的时期，第一年我们就卖了28000多台。那时候哪知道有销售网络、服务网络，哪知道还要先发配件，这些事都不知道。所以车都卖出去了以后，就发现没法修，因此开始挂靠别人，在捷达或者是雪铁龙的店里进行维修。但毕竟不是自己的店，所以当时人家不是很愿意给你修，因此才会出现这个情况。而现在我们的产品质量发生了天翻地覆的变化，也就不会出现这个情况了，这样的声音也就没有了。”
㊣◆ 谈品牌建设
明确了品质转型的方向，制定了技术奇瑞的全新企业战略，奇瑞在自己摸索出的正确的路上前进，而对于“做品牌”这个终极目标，奇瑞现在又是如何理解，又将怎样开展品牌层面的建设？“多品牌战略”的告终是否代表奇瑞在品牌战略的历史决策上也曾失败过？尹同跃的回答让我重新认识了奇瑞在转型中的收获和视野。
品牌建设从研究人开始
“什么是品牌？实际上是生活方式。”这是尹同跃对品牌的理解，而针对品牌建设，他的看法是：“在品牌建设上，观致教会了我们很多东西，就是从研究人开始，研究人的生活方式开始。以前我们中国人做汽车、做产品都是从产品开始，把所有的车拿过来，每个车的特点是什么，我们希望把它揉到一起，变成一个伟大的产品。就像以前很多人恨不得把所有的项链都戴到一个脖子上面，那就是土包子了。
而中国人现在正好处在一种消费需求变革的时期，除了钱以外，还有另外一面就是精神需求。得让大家觉得产品和我的生活方式吻合了，我用它心里是喜悦的，而用户的情感需求，已经超过了这个产品的使用功能。所以我们现在产品的建设过程，就是怎么样去让产品做得完美，让产品的使用功能和用户的情感、生活方式相吻合，这实际上是品牌建设的要点。”
品牌建设分两个层面：家族多领域竞争，抓住年轻群体
而谈到品牌建设会分几步走时，尹同跃则向我描述了奇瑞集团对此的多层次布局和思考。
“我们分两个层面考虑这个事情。第一个层面，是从奇瑞家族来说，我们希望把中国的市场分成若干个版块去竞争。一块是豪华版块，我们的合资企业‘奇瑞捷豹路虎’完全可以跟奔驰、宝马、奥迪去竞争。第二块是在合资企业中稍微高端一点的，像大众、丰田、福特这样的品牌，我们希望用观致，用做得比它们好的产品去竞争。而奇瑞的产品还在中国品牌领域，我们实际上是要用奇瑞跟日韩品牌竞争。此外，还有个凯翼品牌，实际上是希望抓住年轻人，把新能源这个概念抓住。”
“第二个层面，我们可能会变老，但是我们的产品是卖给年轻人的，我们必须要去和年轻人打交道，所以要以抓住年轻人为主要方向，产品一定要是年轻、时尚、高科技的东西。这个品牌的调性定下来以后，我们希望能够迅速具备这样一个品牌价值，要把质量做得比日韩还好，同时更加的时尚、科技，用我们之间产生的这种火花，抓住年轻人。”
曾经的多品牌战略不代表失败，是阶段性战略需要
在回归一个奇瑞后，面对“曾经于2009-2013年间实施的‘开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒’的多品牌战略是否意味失败”的问题时，尹同跃给予了否定。
“这个不能说失败，实际它是一个阶段性的战略需要。应该说早期不是很成熟，资源也不是很支持，同时有多个品牌对我们来说是一个很困难的事情。就像通用、福特曾经做了很多品牌，最后也都聚焦了一样。我们重新审视我们的资源，认为应该转为支持一个奇瑞，我们就聚焦到一个奇瑞，这个行为更多的还是由资源和奇瑞的转型方向决定的。”
◆ 谈奇瑞经销商
2013年，奇瑞汽车的销量为423,205辆，同比下降19.68%，遭遇了极为艰难的时刻，而2014年，转型后的奇瑞共计销售441,047辆车，相比2013年提升3.79%。而在此期间，奇瑞面临的最大的压力无疑便是全国的经销商的“温饱问题”，而经销商带来的市场反馈无疑也是对奇瑞品质转型成果的市场检验。
奇瑞经销商由亏损到盈利
“奇瑞经销商现在活得都很滋润了。我们为新产品投了很多，现在在赚钱，但是2013年下半年的时候，经销商非常的困难，有亏损，看见我们眼睛都冒火。而随着艾瑞泽7、瑞虎5、E3的上市，产品一下子就顶到一起去了，虽然传播上有影响，但是大家感觉到产品完全不一样，所以非常兴奋。
2014年经销商基本上没有跟我们抱怨。经销商说我们都赚钱了，而且可持续，再扩大，要开始抢地盘，状态完全不一样。现在合资企业的很多经销商退网都很严重，也就是说很多合资企业是不赚钱的，而奇瑞产品是赚钱的，所以真的是一个巨大的变化。
销售结构改善，利润上涨
“我们每天都给5家经销商打电话了解情况，现在经销商的销售结构改善了很多。经销商的库存，过去大概在小10万台，现在压到5万多台，我们把库存去掉，让经销商总是卖新的产品。同时，因为产品发生了变化，产品的溢价能力提高了，我们过去大概平均每台车零售价不到6万元，现在大概有8万多，每款车涨了两万多，经销商的利润一下就上来了，所以我们的经销商很高兴。”
经销商卖车变为用户口碑营销
而面对经销商的反馈，尹同跃还看到了一个新的变化：“过去卖车是靠我们自己卖的，通过降价、促销，通过广告卖车。而现在实际上更多的是通过用户在卖车，就是口口相传，形成了口碑。曾经有一个山东用户，他一个人推荐了25位朋友购买瑞虎5。能够形成口碑营销，这是不容易的。
◆ 评价转型结果
针对奇瑞转型到现阶段的表现，我们请尹同跃给出评分，满分十分，他现场打了九分，看得出他对现阶段奇瑞转型取得的成果相当满意。
“我觉得最起码能打到九分。转型应该说是非常成功的，包括产品质量、性能，超过了我们原来的预期。我们也有国外的伙伴，他们过来测试完了以后，评价都是难以置信中国的产品做到这么样一个水平。我也希望更多的中国人能够真正的去支持‘Made in China’，去支持我们中国的产品。”
㊣◆ 谈奇瑞的未来
在2014年的中韩汽车交流会上，尹同跃说了这样一句话“这辈子不把车卖到美国，死不瞑目”，而这是否代表了奇瑞国际化的走向，奇瑞的未来是怎样一幅蓝图，尹同跃心潮澎拜的向我们展示了他内心的“奇瑞梦”。
要把奇瑞打造成国际化品牌
尹同跃谈到他的奇瑞梦，最核心的是“希望奇瑞成为一个国际的品牌”，他说“过去‘自主品牌’是一种好听的说法，某种程度上就是没有品牌。那么没有品牌的和没有品牌的打，只是和中国人在打。那我能不能就跟外国人打，我要做品牌，我要走出去，我要国际化，我去挣人家的钱，进入人家的市场。不仅市场上我们要进入，品牌上也要进入。
而进军发达市场，则是为了品牌的培育。中国品牌要想变成一个国际化品牌，实际上是需要过一条比较宽的河。就是说，你产品做得再好，它都需要很长的时间去实现。例如韩国现代从1967年开始做，它真正的品牌投放也就最近几年，也是利用了美国市场的成功，使它的产品被大家所接受，过去实际上还是一个非常低端的产品和品牌。所以我们现在要过这条河，一方面把产品做好，一方面在商业模式上做一些突破，假如说我们的产品卖到美国去，我一定卖个十万八万，到欧洲去，我也要卖个十万八万，那我的品牌自然就会把国内的品牌拔高了很多。”
统一思想，成为中国汽车工业的骄傲，做中国的名片
而谈到品牌国际化目前遇到的最大困难和解决方案时，尹同跃的焦点放在了统一思想这件事上。
“我们现在就是要统一思想。小富即安或者是业绩稍微好一点，大家就不愿意再往前攻了，所以我觉得大家还是要不断地去寻找目标去超越它。再进一步是我们的团队，早期的奇瑞是创业精神足，职业精神不足。我们后面强调了一段职业精神，创业精神没了，所以，我们从现在开始进入到创业精神要继续饱满，职业精神也要非常高的阶段。
所以大家每个人都要有自己心里的梦想，而且这个梦想是共同的，就是奇瑞要成为中国汽车工业的骄傲，成为中国的名片、中国的品牌，而不仅仅是中国的商品。哪怕一年只卖五万台的车，只要做成品牌，也是成功。”
2015目标和规划：销量大幅增长，推多款新品，完善体系，发力新能源
针对2015年奇瑞的目标和规划，尹同跃从销量、产品、技术三个维度给我们做了系统讲解。
“2015年新产品比较多，新款艾瑞泽7（点击查看上市信息），奇瑞的首款MPV‘艾瑞泽M7’（点击查看上市信息），瑞虎5 1.5T都会很快推出（点击查看上市信息），瑞虎3年底还有新产品。而在销量上，我们希望能够大幅度增加，收入也大幅提高。”
“技术研发上，首先希望我们的体系进一步完善，我们叫三个台阶，2016年产品品质比现在上市的产品再高出一大截来，2017年再高出一截，希望从体系上保证我们的产品能够做到更高。第二个是技术创新。比如说节能技术，新能源技术。年底推出的插电式混合动力，这个模块我们希望把它做得非常便宜，同时作为标配，新产品都要装它。此外，还要继续开发新一代发动机和变速箱。”
“而在新能源车型上，我们有两个方向，一个方向就是做纯电动，主要侧重性能和成本。因为电池现在还不是特别便宜，所以在续航里程上要从200公里做到300公里，逐步过渡到400或者450公里，让我们的产品进入到中上游的水平。而现在车型的价格大概在11万、12万左右，要降到10万或者8万。
第二个，我们希望做这个PHEV插电式混合动力系统。这个系统应该还是比较贵。我们希望把纯电驱动的续航里程做到50或者60公里，甚至是100公里，这样在城区的话，对很多人而言其实就是电动车。”
轿车战略：强化艾瑞泽
而在具体的产品和技术规划之上，对于产品整体布局上，奇瑞也在2015年有明确的方向和策略。“现在瑞虎整个战略性比较强，轿车车型虽多，但是销量占比小，SUV现在占到55%，轿车只占45%，这个比例是不合理的，2015年我们必须把轿车的量做上去。我们不能成为一个只生产SUV的企业，必须是个完整的企业，要两条腿走路，所以艾瑞泽要强化。2015年开始集中把艾瑞泽三款到四款产品做响，我们要做到3、5、7即艾瑞泽3、艾瑞泽5、艾瑞泽7，希望把这三个车型打造成单产品能月销过万的产品，把艾瑞泽进一步拉动到和瑞虎系列并驾齐驱的程度。希望未来SUV占到35%到40%。普通的轿车能占到60%左右。”
㊣◆ 尹同跃评“老尹”
从建立奇瑞汽车到推动战略转型，从不知道如何造汽车到要造好汽车，尹同跃的大多半人生都与奇瑞融为了一体，而究竟老尹如何看待自己，看待目前自己所处的阶段，他个人又有何梦想、欣赏及爱好，让我们走进尹同跃个人的问答世界。（下文中A=AUTOHOME，老尹=尹同跃）
A：您的员工平常怎么称呼您？
老尹：我不知道。尹大大？是不是背后喊我老尹？
奇瑞工作人员：尹总、尹大大、老尹这三种比较多。
老尹眼中的自己：笨、疯、执着，有时候还很凶。
A：如果用三个词形容您自己，您认为是哪三个词？
老尹：比较笨、比较疯、比较执着。
之所以说笨，是因为从1984年开始工作，一直到2010年，等于花了26年的时候，我才悟到做汽车应该怎么做，这是我觉得自己比较笨的原因。
第二，我比较疯狂，当时在我们什么也没有的情况下就干，而且每年砸那么多钱。2002年的时候，整个家当大概就十个亿，我跟人家签了一个发动机的开发合同花了8个亿，等于把那个工厂给人家，我就要培养人，所以奇瑞的发动机现在做得非常好，实际上跟我当时那种赌博的心态有很大的关系。
第三，就是很执着。现在的战略转型当初没有几个人支持我，政府不理解，员工不理解；股东不理解，媒体也不理解。你最好的时候折腾啥呀，你已经卖得很好，你抄也比别人抄得快等等这种声音。但是，我觉得这样做就没有意义了，就是瞄准一个东西坚持干下去，不管别人对我怎么评价。
A：您觉得您的员工怕您吗？
老尹：员工们不是很怕，但是我有时候很凶，我这个人是典型的刀子嘴豆腐心。
老尹毕生的理想：把企业做成一个大品牌、国际品牌
A：现在这个阶段，在您的职业生涯里，算是一个什么样的位置？
老尹：应该说“老和尚”也算是明白一点了。五十而知天命，我认为我知天命了，知道了这个，后面我们还是说，万一成功了呢，我认为这种“万一”成功的概率很高。
A：您个人的目标跟理想是什么？
老尹：我没有别的。就是想把企业做成一个大品牌、国际品牌，这是我毕生的理想。
老尹欣赏的汽车品牌：大众、奥迪、现代
A：放眼全球，除了奇瑞，您最欣赏哪个汽车品牌？
老尹：还是大众和奥迪，奥迪当时很小，应该说非常短的时间，把它做成这么一个企业，我认为这个品牌还是挺了不起的。另外，日本的有很多企业做得也很不错。而实际上最让人敬佩的还是现代，韩国人的民族精神真是太让人敬佩，那种执行力和执着精神，太值得中国学习了。
老尹欣赏的企业家：大众的费迪南·皮耶希，华为的任正非
A：您最欣赏的汽车企业的管理人员或者企业家是谁？
老尹：从个人来说，我对曾任大众总裁的皮耶希是很崇拜的。当时大众也是很慢的，过去它哪是品牌呢，在欧洲也就是相当于奇瑞这样的产品。大众也是经过了两次转型，坚持了多年，咬牙坚持，才有了一系列成功的产品和品牌。
A：在汽车行业之外的领域，还有您欣赏的企业或者企业家吗？
老尹：我最欣赏的其实是任正非（华为公司总裁）。任正非对技术、对品质、对市场应该说克服了非常大的困难，能够做到现在这个程度，太不容易。华为太让人震动了，因为那个行当，它的竞争度都很高，在竞争度很高的情况下，它能够做到全球第一，是太了不起了。
老尹座驾是奇瑞M1电动车，要求自己当个“车痞子”
A：您现在开什么车？
老尹：奇瑞M1电动车，那是自己掏钱买的。公司给我现在配的是老的东方之子。
A：捷豹路虎的合资车型，您会开吗？
老尹：办公室有，观致也有，我们都能开，而且干部要求定期轮流开。最新的车我们都要拿到手上去开，也需要去挑毛病。我们做汽车的人，首先要当个车痞子，然后是书呆子，就是会开，还要会品，然后才能够做好。
老尹现在的爱好：散步，和老婆爬山
A：您自己平常有什么兴趣爱好？
老尹：过去可能愿意看书，现在也没时间了。现在就是走，散散步。有时候礼拜天和老婆去爬爬山。散步的时候想的也是单位的事，脑子里全是奇瑞，做梦都是奇瑞。
总结：
奇瑞的品质转型之路可谓是中国品牌寻找成功之路的缩影，在短暂利益前，历经争议、遭受阻力，但最终都因这些中国汽车人内心深处最原始的责任感和造好车的梦想，而最终得以坚持。奇瑞已经开始逐步收获蛰伏多年后的甜美果实，而它的转型之路还在继续，还在朝尹同跃的“国际化”品牌终极目标迈进，希望在不远的未来，我们能够将奇瑞作为中国的名片自豪的介绍给海外朋友，也希望奇瑞的品质之路不断升级，永不忘“造好车”的那份初心。（文/图/访 汽车之家 仝斐、郭彬、齐天翔、王寅、兴珉）
