前言：《先锋对话》是汽车之家推出的全新对话类节目，在这里，我们对话先锋，与那些把握汽车市场脉络、走在行业前沿的车企领袖们面对面，透过他们的“最强大脑”为我们打开一扇新的视窗，看看他们眼中的产品、企业、行业，听听他们自己的故事。
[汽车之家 先锋对话] 我仍清晰地记得，2013年7月16日，是戴雷离开宝马后，我与他第一次见面的日子，那时他履新英菲尼迪中国总经理一职刚刚两个半月，第一次在媒体面前公开谈及英菲尼迪的现状和规划，全程中文，待人亲切，摆到桌面上的问题和行动计划都是“干货”，亲和的“实干家”做派依旧，但当时对未来承诺的慎之又慎，让我感受到了新角色赋予戴雷的全新挑战和重担。经历了2014，我们再次与戴雷面对面，他已转身为东风英菲尼迪总经理，打开话匣子的他，将如何为我们解读“跳槽”的心路历程，英菲尼迪这一年怎样用“敢·爱”缔造感性，东风英菲尼迪的合资蕴含着哪些故事，他如何回应对于品牌“独立性”和首款国产新品Q50L(参数|询价)的疑问，英菲尼迪的未来他是否看得清楚，回归自我后，戴雷作为一个男人还有着什么样的爱好、理想和欣赏。《先锋对话》第一期，带你走入戴雷和他视窗中英菲尼迪的“敢”与“爱”。
● 人物速写
戴雷是谁？他是个什么样的人？如果您对他尚不熟悉，一封个人履历和几则英菲尼迪员工对他的点评留言，带您快速了解：
戴雷个人履历简介：
英菲尼迪员工对戴雷的印象：
而这样的戴雷，眼中的英菲尼迪和自己又是什么样的？我们一同走入：
㊣● 戴雷眼中的英菲尼迪和自己
2013年1月，在宝马以销量30.32万辆，同比增长39.7%的中国市场战绩为2012年收官时，时任华晨宝马汽车有限公司营销高级副总裁的戴雷正式提交了辞呈，并于同年4月，正式出任英菲尼迪中国事业总部总经理。而面对2012年在华销量同比下滑16%，仅为1.6万辆的英菲尼迪，戴雷当时做出的选择，令很多人费解甚至并不看好。当谈及“跳槽”的缘由时，戴雷并未过多的讲述与宝马之间的瓜葛，而更多的向我们吐露了为何选择英菲尼迪的内心想法和他当时面临的最大挑战。
四大因素吸引戴雷加盟英菲尼迪，最大的挑战是快速发展团队
“当时之所以选择英菲尼迪，主要有四个因素吸引我：首先是品牌的感性和激情；其次是产品方面，直接与ABB（奥迪、宝马、奔驰）相比，英菲尼迪的产品是完全有竞争力的，问题在于品牌知名度不够高、定位不够清晰；第三个因素在于，当时我看到雷诺日产把英菲尼迪全球总部放在香港，这意味着中国将成为英菲尼迪未来最重要的发展市场，对我来讲，我的事业发展就是在中国市场，我觉得特别有意思；而第四点吸引我的是，英菲尼迪全球拥有一个非常多元化的团队，十几个高管都来自不同国家，有着不同背景，有点像创业的感觉，不像规模特别大又复杂的跨国公司。我觉得这点很好，我们可以把工作当成自己的事业，有点像企业家。”
“来到英菲尼迪后，我认为当时最大的挑战就是快速发展团队，我原来团队里有几位优秀员工对这个品牌很有激情，同时我们也吸引了不少来自各个行业的新同事，在很短的时间内建立属于我们自己的团队文化。我们很坚定英菲尼迪要走一条独特的路线，这是非常重要的。”
在对“跳槽”这件事的结论上，戴雷是半陷在回忆里微笑着说的：“我非常高兴自己做了这样一个决定，在英菲尼迪这一年半的工作时光是很快乐的。虽然前期有挑战，刚到的时候很多朋友也认为这是一个很艰难的挑战，但截至目前，大部分人觉得当初的选择是正确的。”
显然，在接掌英菲尼迪之初，对于英菲尼迪“品牌知名度不够高、定位不够清晰”的突出问题，戴雷头脑里有着清醒的认知。而这也成为此后一年半的时间内，他带领英菲尼迪团队主攻的方向。
2013年7月，英菲尼迪正式对外公布品牌全新定位“做最感性的豪华汽车品牌”，2014年1月，“敢·爱”品牌概念正式发布。这些英菲尼迪的重要时刻，对于我们而言，看到的仅仅是最终结果发布、烟花绽放的那一刻，但是在这片绚烂的背后，又蕴藏着英菲尼迪人哪些难以忘怀的时刻，戴雷心中留下的印记是这样的：
“敢·爱”提出花了三四个月的时间，其实原来没有“点”
“当时我们花了三四个月的时间，先是对消费者进行调研和分析，发现我们的目标消费人群日益趋向年轻化，于是深入调查了解年轻人的消费习惯和心态，我们也从中看到了激情澎湃、敢想敢为、卓越性能、精准细腻等英菲尼迪的全球品牌价值。于是，我们便考虑如何在中国表达这样的精神，在融合了英菲尼迪的全球品牌价值和本土消费者的价值观之后，我们团队提出了“敢·爱”品牌传播概念。其实，最初的‘敢·爱’并没有中间的那一‘点’，我们跟很多媒体朋友、企业家及各个不同领域的精英进行了沟通后，听取了大家的建议，加上了这一‘点’， 诠释出英菲尼迪的两大特质元素，‘敢’代表了英菲尼迪品牌刚性的一面；‘爱’代表情感，与英菲尼迪立志成为‘最感性豪华汽车品牌’这一定位相契合，而这个名字使用后也得到了大家的认可。”
“敢·爱”不只是一个好听的宣传口号
“‘敢·爱’这个概念与奔驰、宝马、奥迪相比有很大的不同，当时觉得差异化非常大，但最终我们还是决定使用它，向‘最感性的豪华汽车品牌’方向前进，这本身也是‘敢于挑战’的表现。开始时会有一些顾虑，但通过一年的工作，包括我们未来计划要做的工作，我们发现‘敢·爱’不只是一个好听的宣传口号，它真正进入到我们的活动，我们的产品、经销商、服务以及我们跟消费者的每个接触点，这也是我们最终要达到的目标。”
活动的选择要看是否真实、能打动人，消费者能否参与体验
而伴随“敢·爱”的推出，英菲尼迪围绕这一概念的品牌活动也全线铺开，《爸爸去哪儿》第二季、《极速前进》中国版、《舌尖上的中国II》、“敢爱星球”公益项目、蔡国强艺术展、APEC峰会等等，2014年的英菲尼迪在公众面前获得了极大的曝光度。对此，很多人好奇的是，英菲尼迪如何选择品牌营销活动。
戴雷向我们公布了英菲尼迪团队的标准：“在选择品牌营销方案和活动时，首先我们要看节目本身是否真实，能打动人；其次，我们希望消费者能参与体验。例如，今年针对《爸爸去哪儿》第二季英菲尼迪推出了敢爱爸爸夏令营和重走爸爸路两大主打活动，以及《极速前进》的前期招募，经销商据此搭建体验平台邀请消费者参与其中。我们要走的路还很远，未来两到三年我们要在品牌上持续投入，“敢·爱”品牌核心精神不会变，以上原则也会坚持，但可能会稍微调整下方法。”
至于方法会做哪些调整，虽然当天戴雷没有向我们具体透露，不过从其国产化推进的脚步来看，将“敢·爱”理念深化到车型产品上，将会是其下一步深耕之处。
品牌知名度提升了25%
而伴随英菲尼迪全年不断档的品牌活动，我们能看到的收获是，1至11月，英菲尼迪在华累计销量达26,717台，同比增长78.91%，看不到的收获，戴雷则为我们做了补充。
“目前英菲尼迪‘敢·爱’的品牌精神算是比较成功的。我们有两个最重要的目标：一是我们希望跟消费者建立情感共鸣，让消费者真正喜欢英菲尼迪品牌。二是提升品牌知名度，通过一系列的‘敢·爱’活动，在过去的15个月中，我们无提示品牌知名度提升了25%。”
让更多的人成为英菲尼迪的粉丝
而在“认识—认可—喜欢”这三个阶段中，25%品牌知名度的提升帮助英菲尼迪走到了哪一步，我们向戴雷继续追问，有意思的是，他先肯定的“否定”了我们。
“喜欢之后应该还有一个阶段，是非常满意，即热爱品牌。有一些人不一定买这些品牌或者说还没有能力买，但是他们很热爱这个品牌，是品牌的粉丝。我们现在也有一部分粉丝，他们很有个性，也很热爱英菲尼迪品牌。
这些粉丝是我们的力量，也是我们努力的结果。虽然过去英菲尼迪的保有量不算特别大，但最好的是拥有这些用户。他们非常喜欢英菲尼迪这个品牌，也很自豪成为英菲尼迪的用户，他们影响力是最重要的。中国市场最大的特点是什么？消费者大都是通过与朋友交流或是经朋友推荐，到某品牌的4S店看车，所以说这一部分人群的影响是很大的，包括口碑方面。2015我们要丰富“敢·爱”体验平台，提供给消费者更多体验机会的同时，让更多的人成为英菲尼迪的粉丝。”
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英菲尼迪与东风“牵手”，选择的基调是双赢
如果说重新定位、推出“敢·爱”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建设举措，那么，9月22日，东风英菲尼迪汽车有限公司宣告成立，无疑是其在中国市场发展的里程碑。而为何英菲尼迪会与东风“牵手”，从戴雷的角度，他认为双方选择的基调首先是双赢。
“跟德系三强相比，英菲尼迪是后来者，但是我们想突破现有格局，后来居上，当然，为了实现这个目标我们要跑得比别人快。中国是未来十年之内最重要的增长市场，想在中国成功就要进行本土化。
而从生产、市场等各个方面来说东风都是一个非常好的合作伙伴，英菲尼迪的母公司日产跟东风进行了很好的合作，东风日产合资十几年来，已经形成一个成熟的合资模式。同样，以实现双赢为基础，我们成立了东风英菲尼迪，合资之前我们做了一年多深入的沟通，发现大家想法非常一致，彼此之间也有很高的信任度。而英菲尼迪的快速发展也将提高东风的行业关注度。在东风体系里面，英菲尼迪是第一个豪华品牌，这是一个很好的契合点。”
戴雷的作用：做好所有具体的事
戴雷在国产化进程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不为人所知，此次，他亲自向我们揭开了这个谜底：
“2012年，双方股东已经决定要在襄阳国产，但当时很多具体模式、组织结构等合作细节都没有最后定下来。从我进英菲尼迪时，产品的上市时间已经定下来了，所以我很清楚，一年半以后我们要推出第一款国产车型。因此，我们大概用了一年的时间做好所有具体的事情，包括代表英菲尼迪跟东风沟通。
在这个过程中，我们谈了很多不同的想法，深入探讨我们未来的战略。例如，我们要怎么快速跟上德系三强？基于此，我们一致认为东风英菲尼迪的员工非常关键，不一定要太大，但一定是在各个方面都非常有激情，敢于挑战，能力也很强的团队。我们也谈到了未来本土化和产品方面的发展以及网络扩张速度等，总体来说沟通得很愉快。”
我们选择了自认为最独特的模式
而在合作模式上，就“战略、团队、渠道、品牌”，东风英菲尼迪提出了“四个同一”，而戴雷认为这是他们选择的自认为最独特的模式。
“合资公司成功与不成功关键在于两个股东是否有相同的想法，两个股东目标不一致或者想法不一致肯定很难发展下去。不同于宝马、奔驰和奥迪，我们选择了我们认为最独特的模式。同一战略下，双方股东沟通如何在最短的时间内实现突破，包括挑战德系三强。而英菲尼迪中国的原有团队都会加入东风英菲尼迪，所以在中国，不管是进口车还是国产车我们都是一个团队，同时也向经销商和消费者展示我们是同一个品牌。
而所有英菲尼迪进口车型与国产车型将在同一个经销商网络内销售。国产车型由日产襄阳工厂代工，襄阳工厂也要挑战自己，成为全球最好的生产英菲尼迪的工厂。而在品牌独立性上，英菲尼迪和日产各自拥有独立的平台，独立管理经销商和消费者；另外在研发生产方面，我们在充分利用母公司资源的同时也会严格执行英菲尼迪的高端质量标准。”
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正如戴雷所言，东风英菲尼迪的合作模式可谓是特点突出，国产车型由东风日产襄阳工厂代工生产的“轻资产”生产模式，国产、进口车型同网销售，取消英菲尼迪中国，原有团队并入东风英菲尼迪团队等等。但面对这样特别的“同一”，诸多疑问也随之而来，英菲尼迪是否为了稳住军心或强调主导权而制定“四个同一”？ “轻资产”模式是否会影响英菲尼迪的独立发展？
双方的合作不存在谁主导的问题，将“优势互补”
针对“主导权”一事，戴雷认为：“双方的合作不存在谁主导的问题，各方将‘优势互补’，发挥各自优势，形成合力，为实现共同的战略目标而做出贡献。我们是一个大家庭，英菲尼迪是东风有限的独立全资子公司，与东风日产属于同一个级别，有着非常紧密的合作。我们要充分利用东风日产的资源，因为在生产和研发方面，东风日产都有非常的基础，包括襄阳工厂。与此同时，我们也要制定英菲尼迪的标准。这是我们双方股东一致认可的观点。”
独立或者跟谁在一起都不是最重要的
而面对独立性的疑问，戴雷也没有回避：“我觉得在中国襄阳开始国产是明智的选择。这是一个非常好的合作模式，让我们在较短的时间之内提供富有竞争力的产品。如果我们独立建一个全新的工厂，从头开始找新的员工，第一，所带来的成本很高；第二，我们不可能在这么短时间内推出产品，且产品的成本也会很高，从而无法提供有竞争力的价格；第三，如果这些员工都是新招的员工，我们不可能保证像襄阳工厂那样，从一开始就达到英菲尼迪全球工厂的水平，这都是有着十几年工作经验的员工才能做出来的，所以这是我们非常大的优势。
借此国产项目，襄阳工厂也有了很大的升级。襄阳工厂里大都是有着十几年工龄的员工。两年前，当知道英菲尼迪要加入工厂，他们非常有激情。后来整个工厂体系也做了很大的升级，在人力资源方面我们挑选了‘巨匠’并进行深入的培训，同时我们也投入了很多新的技术，以保证英菲尼迪全球统一的质量标准。我们对现在的体系非常有信心。
独立或者跟谁在一起都不是最重要的，最重要的是工厂能执行英菲尼迪全球的统一标准，带给中国消费者最纯正的英菲尼迪品质体验。”
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不过，东风英菲尼迪成立的前夕并非风平浪静，2014年7月，原英菲尼迪全球总裁约翰德尼琛递交辞呈，9月10日，英菲尼迪宣布该职位由原宝马集团副总裁罗兰克鲁格接任，而这一重大人事调整，令英菲尼迪的未来前景显得扑朔迷离，而其宝马集团的出身，也令人对戴雷与之的关系充满遐想，而这一切在戴雷自己的眼里，似乎都不是问题。
“雷诺日产的高层对英菲尼迪的支持和决心没有动摇过。克鲁格先生不仅接任英菲尼迪全球总裁，也兼日产汽车公司的高级副总裁，并直接向日产汽车总裁兼首席执行官卡洛斯戈恩汇报工作。他对英菲尼迪未来的发展有很大的信心。”
而谈起他的团队，戴雷喜欢握紧拳头激情澎湃的告诉我们：“和我们‘敢·爱’的品牌精神一样，我们在中国的团队也是一个非常有激情、敢于挑战、勇于创新的团队。英菲尼迪的战略是真正进入豪华汽车品牌第一阵营，这需要很长时间的探索和努力。全球豪华品牌的比例大约是10%至20%，但所占利润却有50%左右。雷诺日产现为全球第四大汽车集团，需要一个很强的豪华品牌来助力集团发展。所以英菲尼迪未来的发展不容小觑。”
紧随东风英菲尼迪成立的脚步，2014年11月17日，其首款车型Q50L也以27.98-42.98万的售价正式登陆国内市场。新车上市，面对和进口车型的售价对比，以及竞争对手的低排量低价策略，系列问题向戴雷抛来。
戴雷认为国产Q50L性价比高，否认定价高于进口车型
对比售价为32.58-39.78万的进口Q50，部分消费者认为有些国产车型的定价要高于进口车型，对国产Q50L的定价策略颇有微词。而戴雷的反应则强烈而直接，他认为这个判断并不正确。“原来进口英菲尼迪Q50有三款车型，现在国产英菲尼迪Q50L有五款车型，其中两款最高配置的国产车型配置非常之高，已达到进口Q50 3.7L和Q50 Hybrid的配置水平。所以从车型配置来说其实我们的价格还是降低了不少，由原来的32.5万起到现在27.9万起这样一个幅度变化，可以说性价比是非常高的。”
面对竞争对手的低排量低价策略，英菲尼迪会考虑市场需求而定
而面对豪华车市场上，诸如宝马316Li、奔驰C 180 L等竞争对手呈降低排量、价格下探的策略趋势，戴雷的回应则为英菲尼迪留有余地：“目前，我们不仅提供了一个性能非常强的发动机，还为消费者提供了足够宽裕的价格区间，并且入门车型配置水平也不错，我觉得我们能覆盖90%细分市场。但我们会以消费者的需求为主，如果未来消费者需要，我们也会考虑新增车型。”
此外，在消费者关心的销量计划以及襄阳工厂产能是否足以应对的问题上，戴雷给出明确的答案：“今年10月，进口英菲尼迪Q50突破了1000台，我相信Q50L也是不错的，肯定能高出原来Q50的销量。未来一年，我希望Q50L至少能在细分市场突破5%的份额。对于在襄阳工厂生产的两款国产车型，我们初步定的产能是六万台，未来三四年，我们对产能有足够的信心。”
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经历了2014年的忙碌和收获，英菲尼迪又将怎样筹谋它的2015和未来，戴雷是否能够看清并具象落地，多线程问答能够为我们呈现英菲尼迪的远景。（A=汽车之家，D=戴雷）
A：2015年，您的工作重点有哪些？面临的最大的挑战是什么？
D：最重要的是我们的两款国产车型。从英菲尼迪Q50L生产到上市，我们做了很多准备工作，目前来讲趋势不错。而长轴距版QX50也将在2015年第一季度推出。此外，虽然英菲尼迪今年在知名度上有很大的提升，但我们还有很长的路要走，我们要持续打造品牌，让更多人知道并理解“敢·爱”品牌精神。
A：2015年，英菲尼迪在产品规划上还有何计划？
D：除了QX50L外，原定2014年下半年推出的新款QX80和QX70绝影版，考虑到豪华车市场的波动，我们计划推迟到2015年初上市。此外，明年还会推出新产品，但暂时还不能透露。
A：英菲尼迪未来在新能源领域会如何布局？
D：我们自己有很好的路线。纯电动车方面，在2012年的纽约车展上我们发布了LE纯电动概念车。我们的母公司雷诺日产在电动车方面的销量现在排全球第一，对于我们而言，有着非常丰富的资源，可以在合适的时间内研发英菲尼迪自己的纯电动车。
A：英菲尼迪在北京建设的设计中心用途是什么？未来是否会专门针对中国市场量身打造车型？
D：英菲尼迪现有的全球四个独立设计中心，包括英国伦敦、中国北京、美国圣迭戈、日本厚木，将通过竞标的方式参与全球概念车或者新车的设计。北京设计中心是英菲尼迪在中国实现本土化的一部分，这个设计中心不只是为中国市场做一些简单的改造，而是从一开始就参与全球车型的设计。我相信未来我们将看到在中国市场设计的全球车型。
同时，我们已经有这样的决心，希望以后英菲尼迪全球车型能符合中国市场的需求，如果真的需要，我们也可以专为中国市场量身定制车型。但反过来，如果我们的车型完全符合中国市场的需求，其实可以让这个车型成为全球的车型。
A：在经销商渠道建设上，您有何规划？
D：这是我们未来工作的重点。2014年初大概60多家，年底将达到80家。2015年我们会增加25至30家，当然我们会保证经销商质量。
未来我们的经销商建设重点在于二、三线城市的发展，并向四、五线城市渗透，这样的发展策略是为了满足这些城市日益增长的豪华车市场需求，为当地的消费者提供更加丰富多样化的选择，但并不意味着我们暂缓推进一线城市的网络建设。
A：英菲尼迪何时能跻身主流豪华品牌阵营？
D：英菲尼迪不一定要成为主流豪华品牌，但我们希望拥有与德系三强同级别的品牌美誉度，而这个目标我希望在中国市场五年之内可以达到。在销量上，我们未来十年的目标不是超过他们，我们会扩大产品矩阵，不会像宝马或奔驰的丰富，但会覆盖到最重要的细分市场。我们希望把品牌做到更好，同时推出非常好的产品。英菲尼迪品牌应该还是属于个性化的选择，不一定要所有人都喜欢我们，但是在我们目标客户群“年轻心态高端消费者”心中，英菲尼迪是他们最热爱的汽车品牌。
最大的乐趣是陪孩子
聊完了英菲尼迪，回归戴雷个人，谈到自我兴趣、理想和欣赏之人时，刚刚那个激情澎湃的他似乎瞬间回归恬淡，这个精通中文，热爱中国文化，并拥有一位美丽中国太太的男人，是这么说的：“工作之余，我最大的乐趣主要还是陪孩子，跟他们多玩玩，带他们出去旅游。”
个人理想希望工作和家庭可以平衡
至于个人理想，“虽然说‘敢·爱’是我们企业文化的一部分，我们要‘敢于挑战’，但我们也希望有时间休息，陪陪家里人，不然工作效率也会降低。我觉得最好的方式就是不把工作当工作，富有激情地做每一件事。有时候我们也会遇到很难解决的问题，但最主要还是希望大家快乐，所有的问题最终还是可以解决的。同时我也希望工作和家庭可以平衡，对我来说也是非常重要的。”
欣赏雷诺日产，欣赏马云、柳传志
而对于欣赏的汽车企业，戴雷毫不犹豫的指向了自己的东家雷诺日产包括英菲尼迪，他认为都是很了不起的：“我原来没有深入了解，自英菲尼迪诞生到今年正好是25年，25年便推出了十几个首创技术，尤其是在安全方面，还是很了不起的。”
谈到欣赏的企业家，戴雷表示自己最感兴趣的还是跨界行业，比如像互联网、IT行业的企业家们，而在中国，他最佩服的是一些民营企业家，特别像马云和柳传志。“他们辛辛苦苦经营了将近二十年的企业，这种敢爱精神值得学习。未来，汽车行业也会面临颠覆性变化，我们要考虑其它行业的营销模式以更新我们的想法。”戴雷如是说。
总结：
一年多英菲尼迪的“敢”与“爱”，在戴雷的讲述中看似并未经历多少坎坷与弯路，但团队从破到立，从小到大的类创业过程中，承受的压力、付出的艰辛想必只有这群笑着收获的人才能体会真切。这群志同道合的人，走在一条目标相同的道路上，能够走出一个怎样的2015和未来，能够继续为消费者创造怎样的“敢”与“爱”，戴雷和英菲尼迪的下一站，我们继续期待。（文/图 汽车之家 仝斐、兴珉、王寅；人物摄影/李璨）
