● 长安品牌的这十年
中国品牌这十年的发展路可谓布满荆棘，这其中长安汽车也并非顺风顺水。在讲述长安汽车的这十年发展转变中，朱华荣认为长安汽车自身能力有了明显提升，而研发体系的建立让企业更能抓准市场需求。
研发能力：从第一个海外研发中心到“五国九地”全球研发布局
回顾长安汽车十年间的变化，朱华荣认为是对汽车产业本质的认识越发清晰了。在他的理解中，长安汽车是以为客户创造价值为目标，围绕产品和服务开展一系列工作，而在这背后需要自身研发能力、体系、人才的支撑，这其中最为直接表现出来的就是研发能力的提升。
朱华荣深知造车需要经验、技术、数据的积累，长安汽车绝不可能自行完成，而是需要整合全球的优势资源。他曾说过：“自主创新，并非所有东西都要自己闭门制造。全球的资源是开放的，你站在阿尔卑斯山顶，可以看到全球资源非常多，可以为中国品牌所用。”
为了快速缩短与海外巨头的百年差距，长安汽车决定把研究院建设到人才和研发能力水平最高的世界前沿阵地，整合利用全球优秀资源发展自己。2003年，在意大利都灵；2008年，在日本横滨；2010年，在英国诺丁汉；2011年，在美国底特律建立研发中心。长安汽车从当初在都灵的一个海外办公室快速构建了全球“五国九地”、24小时不间断协同开发的技术创新布局。
既然是整合资源，那么自然要根据各地所擅长的特点来分配。比如在整车的造型、动力总成、底盘调校等研发工作，这些海外研发中心各有侧重。朱华荣表示：“我们通过建立全球化的研发体系和一系列人才的引进，长安汽车的研发能力得到了快速提升。”
体系：从没有流程到执行CA-PDS体系
汽车的研发必须要有一套体系，朱华荣说这是长安汽车很早前就意识到的问题，而长安汽车最早建立的开发流程就是CA-PDS（长安汽车产品开发流程）。据他回忆，2002年，在第一批外派意大利工作人员出发前，便强调希望能够完成“三个一”，即：回来构建一套体系、培养出一批人才、得到一个产品。从其排列顺序能够看出这三项任务中，建立体系对于长安汽车的重要性。
朱华荣认为，CA-PDS体系可以按照用户需求研发产品，还能按照市场的发展和变化不断修正，保证产品开发结束时与市场接轨。另外，在CA-PDS体系下产品开发质量可以得到保证。朱华荣说：“长安汽车现在想开发一款质量不够完善的汽车，都开发不出去。因为体系内所有节点、评价标准、规范已经确定。产品在某一个节点没有达标，进入不了下一个节点的。”他把这套流程描绘成一场大型的交响曲演出，指挥与各种乐器间形成的完美运作。
然而他也强调，很多企业都建立了类似体系，但并没有执行好，因为这套流程体系会改变相关部门和领导的权力和职责分工，所以推动起来非常困难。“原来是经你审批的，现在你没审批权了，是项目总监的责任。比如定哪个供应商，原来可能是某个部门说了算，现在变成了总监判断”朱华荣说。
对于CA-PDS体系在长安汽车内部的执行情况，朱华荣满意的回答：“长安汽车坚定不移地执行了，且在过程中不断完善，目前已经升级到了第三版。”据他介绍，这个体系涉及所有部门、领导，所以需要统一培训，确保认知、行动一致。因此自上而下，经高层亲自推动。朱华荣如今还记得当时徐留平董事长放出的那句狠话，“今后要不理解长安CA-PDS，就不要来开会了”，朱华荣解释说：“这就意味着你下课了。”
产品：从抓不住用户需求到提出愉悦体验
在CA-PDS体系建立之后，朱华荣最大的体会是开发汽车不是某一个人的判断，而是按照用户需求进行。他不否认长安汽车曾经投放过一些失败车型。在他看来，曾经失败的产品不是竞争失败的，而是长安汽车自己做失败的，因为没有做到满足用户需求。
朱华荣对汽车之家讲到：“汽车已经不是一个解决代步或者一个功能的问题，而是能让用户在整个体验过程里感觉到愉悦。在用户的情感诉求方面，比如造型，其实需要情感数据。消费者认为逸动好看、新奔奔好看，实际上是一种感情诉求在里面。另外，还要让用户在性能体验上感到愉悦，长安汽车就是从最初还不能满足用户基本要求到现在提出打造客户的愉悦体验。”
文化：开放心态、自我批判、不断完善
这些年，长安汽车能在研发能力、产品品质方面有着明显提升。朱华荣认为，长安汽车文化包含很多内容，表现最为突出的就是拼搏奉献，自我批判、开放学习。正是有了这些基因，才能让长安汽车缩短与世界一流品牌的差距。
说到开放心态，朱华荣讲到，“长安汽车能够快速认知汽车产业的本质，并非凭自己想象，而是用开放的心态学习别人对于汽车产业的认识，然后会发现我和别人相比的差距”。
成立三十多年的长安汽车相比于一些世界一流汽车品牌还是一个年轻的企业，为了缩短经验上的差距，长安汽车也会定期与同行交流、学习，并展开一系列合作。
据了解，长安汽车与福特、马自达、铃木、PSA这些集团合作伙伴内部沟通互动频繁，包括人员培训交流、产品交流、管理沟通等。不仅如此，长安汽车也会与本土的优秀车企交流。2013年，长安汽车高管到访长城汽车，并参观了长城的部分生产线，感受长城的管理。另外，在大数据的时代背景下，长安还在和一些互联网企业展开合作。
朱华荣讲到：“有很多企业是值得长安汽车学习的，我们不是看企业大小，而是看企业的精神、运作模式。”此外，他还表示：“长安汽车在发展过程中，不断的否定自己、认识自己、完善自己，这中自我批判精神是很重要的。”
创新：消费者研究基地/5W立体传播
对于这些年长安汽车在创新方面的成果，朱华荣谈到了研究用户需求和品牌传播这两个层面。据他介绍，为了满足用户需求，长安汽车在全国建立了若干个消费者研究基地，由销售、研发、市场，以及品质管理的人员组成。除了消费者日常的需求要素外，还会对于一些客户细节习惯做研究，比如日常上车后第一个动作是做什么等等。朱华荣认为，这些小细节恰恰是把握用户需求的关键。
在品牌传播方面，朱华荣认为现在拥有的资源实际上很难与国际一流品牌进行正面对抗，但在互联网时代，长安汽车创新出了5W立体传播，从而在品牌传播上有很好的效果。他讲到：“虽然我们是一个国有控股企业，但表现出来的是一种开放的心态，上至总裁下至普通员工，我们都上互联网，都上微博、微信，无论是品牌传播还是日常交流都方便、快速。现在整个公司在微博、微信、App等新媒体运营上受众群体达到了1400万。”
此外，在朱华荣看来，通过互联网可以快速了解市场、用户需求。“大家都在说互联网+，我认为核心本质还是能不能快速的应对用户的需求、服务。”朱华荣说。
