2006年6月6日，南汽名爵(MG)首批零部件出口欧洲，为全球的MG Rover用户进行配套服务。这批零部件出口对南汽在国际化发展战略中有着深远的意义。
由于南汽购买了MG四个整车生产平台，可以运做生产的产品很丰富。南汽名爵项目总经理张欣表示，到明年3月27日，南汽成立60周年，南汽将推出最靓的车给用户。针对南汽名爵的项目进展和收购MG的情况张欣和媒体进行了交流，以下为实录。
● 明年三月有望推出跑车MG TF
记者：我这里有几个具体的问题，名爵(MG)在明年3月份就推出了，这款车的价格的区间或者说它将来的竞争对手的范围都是哪些？还有中置发动机的小跑车MG TF什么时候能够推出？
张欣：这个话题，我可以直接和你说，明年我们肯定是要把MG最好的，最靓的车奉献给用户，明年什么时候奉献，我有一个时间表，明年3月27号是我们南汽的60周年大庆，我们希望让我们的整车具备一个我们自己信得过的状态，来和我们的用户见面。但是真正交付给用户的整车必须达到所有的设计的标准。
质量的水平，首先要让我觉得能够对得起自己。一定让用户满意，我们容不得失败，在质量上面我们不容许失败，具体哪一天，这个也是看汽车工业技术的复杂度了，因此我们会不断的评审，对每一个部件评审，对整车不断的评审，我们内部的管理流程，也很复杂，为什么复杂？就是怕出错，怕犯错误！所以我刚才讲的，我们会用最好、最靓的车子奉献给用户。
● 传承英国汽车文明 实现自主创新
记者：关于品牌的方面，名爵(MG)毕竟技术的积累和文化的积累主要是英国的。我们买回来之后，很多的发展还是要把英国的文化元素学过来应用到我们名爵(MG)的发展上，还是把我们中国的文化更多的注入进去？从长远的发展角度来看，应该怎样？是要继续派人去英国学习文化来加入到名爵(MG)的发展当中来吗？
张欣：传承英国汽车文明啊，本身是一个扬弃的过程，讲一些官方语言，我们在消化吸收的过程中间，肯定会很大程度上的把我们中国人、中国汽车从业者对汽车的理解，和我们吸收的技术融合，和我们吸收的质量管理去融合。最后秉承我们这种高品质的要求，来完成我们自主创新自立，讲明白一点就是我们整合了品牌资源，肯定是这样去运作。也必须去这样运作，你到英国去再拜汽车教父，已经没有了。
我们对于英国的现在的这些设计公司，我们也很尊重和他们交流，英国的莲花公司和我们交流很多，它们在发动机上面很有造诣。我到那儿去参观，参观了它的设计中心，它在发动机上很有研究，而且在跑车上更深入。这是我们学习和传承英国汽车文化的一个过程，还有很多。
㊣● 南汽与MG合作有历史渊源
记者：我们想知道，在这个收购(MG罗孚公司)的过程中，有很多的公司都牵扯进去了。最后是你们胜出了，为什么是你们胜出了？当然这中间有很多的原因，而南汽这一块一直没有说，为什么会这样？
张欣：你刚才问的问题，很多的各行各业的人都在问，南汽在这个(MG罗孚公司)收购过程当中为什么会胜出。我们南汽历来的风格是这样的，走自己的路，说自己的话，我们不想去评价你刚才讲的，业内的和业外的人士，说实话也有业外的来参与到这个(MG罗孚公司)的收购工作，只不过媒体上没有报道，没有披露，也有一部分的人表达过意向等等。
其他人为什么没有成功？或者说是没有完成这个过程，各家有各家的理由，对于南汽来讲，我经常用家庭来说，就像找对象一样。我找了一个很漂亮的夫人，其他人为什么没有找呢？这个就是个因素，而我们南汽能够成功有心的几点。
第一，南汽和(MG罗孚公司)有历史的渊源，十几年以前我们在技术层面上就有交流，我们南汽的小车班就有两台(MG罗孚公司)的小轿车，这两台车是我们南汽厂级领导才能够坐的。当时的(MG罗孚公司)为了表示能够和我们合作的一种愿望，通过这种特殊的方式来表示。这个就说明我们在交流的过程中间就有技术合作的非常强烈的愿望。当然那个时候，还是计划经济管理的时代，所以这个谈恋爱的过程受到了一定的条件的约束，包括英国公司当时的运作，控制它这个企业的股东没有那么强烈的愿望，但是这个就埋下了一个初恋吧。
然后在2003年的时候，英国这个公司表现了对中国企业的兴趣，这个时候通过特殊的关系，南汽也很快的、很早的跟他们进行了直接的交流，这个交流既有技术层面的，也有制造领域层面的。也有其他的一些。在这个交流过程中间，应该说更进一步的了解到了双方企业的文化，企业的团队，包括各自企业在所在的国家、所处的历史的作用，历史的地位，他们综合的实力。
因为南汽，要论年份的话，我们47年就从华野一个汽修厂开始，58年就生产第一台轻型卡车，援助越南，在援助我们国家的建设，在援助陕汽，在援助国内的很多的汽车行业中间都发挥了作用，所以南汽的历史的积累，包括我们南汽人的风格，和(MG罗孚公司)真的是有一个惊人的相似！
我们的历史发展和(MG罗孚公司)，你去看它的这个(MG罗孚公司)品牌的这种发展，和MG品牌的发展，和奥思汀工厂，这么一个发展，刚开始的时候，也是这样敲敲打打起来的，所以大家相当于两个老朋友，一个是60岁的人，一个是80岁的人，两个人谈的时候，好象我们年轻时走的路都差不多，实际上这个是两种文化的相互呼应，这个文化的响应是潜意识的一种触动。所以这个就是一个企业与企业之间的文化的对应，这种对应起很核心、很关键的作用。
第三个我认为，就是我们南汽人做事的一种风格。就是说我们在汽车业打拼了这么多年了，我们很明白一个破产企业的心头之疼，它的精神支柱。所以从这一角度，我们进行了全方位的吸收和传承，我们的方案是全部接管它的资产，因为当时我们所要做的也就是全部吸收它的资产，而不是有选择的。
这个会给破产的企业所在的当地的政府，就是英国的政府，包括和这个公司相关联所有的人。对于(MG罗孚公司)这个品牌，这个企业有感情，所有的人，会有一种无声的一种认同，我们感觉到，我们现在和英国公司，就是伯明翰当地政府有良好的关系，包括他们现在汽车认证等方面的实验厂，汽车管理部门，包括环保方面的，包括伯明翰市的房东，我们有一种直接的感觉，就是我们好象想到一起去了。
整个这个过程我们感觉到非常的顺利。因为我们对这个汽车公司的了解，对它文化和资产团队的了解，促使我们的结果是必然的。它是有一个逻辑性的。回过头去看一下，我们是沿着这么一个非常顺利的一条道路走下去的。我们也没有强求什么？
说真话，我们认为结果往往是在过程中间就已经完成了。所以你刚才讲的我们为什么会胜出，其它的公司为什么不胜出呢？为什么没有完成这个过程呢？也许是他们在哪一个过程、哪一个阶段有一些差异性，但是不代表说，它这次没有之收购成，它在收购其它的项目的时候不成功，它也许会非常的成功，我们也祝愿其它的合作伙伴，或者是业内的企业会做得更加的成功。
记者：张总，你说了收购了全部的资产，这个就有一个值不值的问题，我们知道(MG罗孚公司)在之前被福特、宝马都买过，但是都不成功，那么在它们退出。这样的背景下，您收购这个(MG罗孚公司)，之后会怎样？
㊣● 宝马收购罗孚后经营不成功主要是管理成本大
张欣：我给你的解释是，我们首先要搞清几个概念，宝马当时收购这个公司，也是希望把这个公司管理好，发展好，动机肯定是好的。也是想借助英国这么一个市场，去赢利。结果(MG罗孚公司)这个教父企业，是有它的先进性和优势的，但是难点在什么地方？到英国去管理这么一个庞大的公司，尤其是它多产品运作、以及它的这种历史积淀下来的管理习惯，要用新的模式和新的概念去冲击，能不能成功，这个难度可以说，如果我到英国去，如果我们南汽去英国，去管理这个公司，我们会不会遇到和宝马一样的困难？
我是一点都不怀疑的。但是我今天干的事是和宝马完全两样的。我是把它的有型资产和无型资产，把他的设备、管理文化、包括我们认为它的品牌，我们认为有益的东西，把他买回到中国，留了一部分在英国，买回到中国，在中国这个土壤上去运作，我就认为我有成功的把握，或者说我是非常的有信心。因为对于中国的汽车市场我们很熟悉，对于中国汽车的法律法规我们非常的熟悉，对于中国的用户我们是非常的熟悉。
我们成功的概念是建立在中国的社会基础之上的，宝马为什么不成功呢？因为它在英国这么一个老牌的国家，它的历史积淀，它对全世界的文明的交融，和我们在南京这个市场上又是不一样的。你刚才提这个题目，不能代表中国的企业到英国去开公司，或者是借这个(MG罗孚公司)是完全有成功的可能性，我讲的这个概念就是说也不要批评宝马，它们也付出了努力，他们这个公司，我们这次拆的很多的设备都是宝马当时投资的，它们当时投资30亿美元啊，想象一下，不得了啊。
30亿美元，这个我们不能够按汇率来说，我们实际上把汇率去掉之后就是30亿人民币了。我们现在在英国做任何的事情，用英镑的时候，我们确实是很心疼的。宝马在(MG罗孚公司)的投资相当大。它们这个生产线当时就是生产36万辆的生产线，而且这个(MG罗孚公司)破产的原因我们也做过分析，说真话，(MG罗孚公司)破产的原因，第一点，也就是管理的成本太高。因为高消费国家。
第二点，他的产品太丰富，对于企业内部管理来讲不是那么容易。我现在也遇到同样烦恼，我和技术人员就讲过，我们有四个整车生产平台，四缸机、六缸机，你们去看看全国有哪一个公司有这么多个发动机的？所以我和他们讲，这对于我们来讲是一个历史性的挑战，国内是没有的。这些发动机都是欧3、欧4，有两张欧4已经拿到证书了。整车4个平台，在我们国内，说真话，你说有哪一个整车公司一下子有4个整车平台的？有一个整车平台这个公司就非常的兴旺了，所以我们的问题就是面临着和宝马同样的难题。
试想一下，它当时，还有MINI，还也其它的品牌。你想它们的大公司的产品怎么管，所以它的研发人员是1200人，6000人的公司，1200人的研发人员，要花多少钱去养活？能够让他们发挥个人的技术专长？我们在中国的汽车公司里面，我们大家去看看，养一个顶尖的技术设计师，那个就已经很牛气了。我可以拉出来10个在底盘、发动机，我感觉他已经符合国内的先进的行列的设计师的话，我就已经非常的骄傲了。所以它(MG罗孚公司)的产品太丰富。
实际上，我们分析(MG罗孚公司)破产，我们也能够明白他的原因；第三个它的内部的管理体系，因为它有几次老板换了，每一次老板进去都有新的管理思想。所以你想它里面的每一个新进入的IT的使用费，它一年光IT的维护费就3千多万英镑，4点几个亿的人民币，你说中国有几个公司能够受得了？我们在国内建一个系统，一般一个整车公司，4、5千万元就不错了，它那儿一年使用费就上亿。所以这个(MG罗孚公司)的破产不是它的产品不先进，不是它的质量有问题，而是管理成本太高。
记者：你们把这个平台，或者说把这个东西买回来以后，下一步新产品的推出，就是你们的自我创新能力是否能够跟上？，而且这个自主创新要有人才，我不知道这个人才，是把(MG罗孚公司)的100多个技术人员全部集中在哪儿，专门做研发，南汽这一块，当然你们里总也说了很多的方法，来召集人才，具体的措施是什么？你们怎么去解决这个人才的问题？一款新的产品出来之后，没有问题，那么后续的问题呢？
㊣● 自己培养技术人员实现自主创新
张欣：你讲的技术团队，在中国搞技术的竞争非常的激烈，但是南汽有其自己的优势，很清晰，就是依靠我们自己培养。我的技术总监，吴明，他是82年的汽车专业的大学生，他从86年一直参与汽车的项目，他一直是总负责，经过我们南汽汽车的换型，经过了依维柯两次，一个是整车引进，一个是换型成功。
摆在任何一个地方，他是一个对市场调研、到法规到整车概念，到概念车的完备到模型车，到我们整个车身设计，整个和汽车底盘的配备，他很熟练了。他现在担任我的技术总监，你说我有什么担心的。我再和你说说胡永华，他现在是负责7系产品的品牌。原来是我们南汽的菲亚特汽车的厂长，他对菲亚特的产品系列非常的了解。
第三个是孙军，他是30冒一点头的，他是成功的实现南京依依维柯全系列的换型，不是一台车，依维柯的换型不是搞一个小轿车，它是三种高度、五种轴距，在这种多品牌的一个平台上面去运作，他现在来做我们的名爵(MG)品牌的负责人。
你说这个从我们内部来讲，就有这么一个领头羊在这儿，相当于我们的本身就比较强，其它的公司是否有这样的人才。这些人对南汽的文化浸透的很深，他们平时就不张扬，他们不会去说我有什么什么能力，对于个人的要求也比较严格，在这种条件下。然后我们还有关于车身方面的，还有电子控制方面的团队，为什么说我们南汽是一个老工业企业，是一个具有技术存量的集团呢？我们在做这个事的时候，一下子把南京的依维柯的研发部的部长，还有集团的产品的研发部门的人，都集中过来。有这么一个强劲的领导团队，很快的就形成了。
这个时候我们不能忘了要吸收英国的技术、文化。对于英国的技术团队，我们现在已经有几十个人在这儿，发动机的、整车的、电子的，尤其是发动机的团队，关系到我们这个项目的成功的关键点，能不能把发动机搞好，我们虽然有经验，但是我们还是需要有英国这方面的现成的优势，把它转化过来。
就这样子，我们把原来南汽的依维柯的总经理调过来，他现在是我们发动机的领头羊，也把南京菲亚特搞汽油机的几个厂长抓过来，所以我这个是南汽的一号工程，把综合实力加进来，再把(MG罗孚公司)的团队的人加进来，我想经过一定时间的磨合，尤其是经过现场的运作，我们肯定会取得成绩。最关键的是我们非常珍惜的，我们以前有在发动机和整车上面失败的经验。我们以前在南汽的历史发展中间，我们有一些车型是遇到困难的。
这些困难对于我们现在来抓这种整车的时间紧、任务紧的项目是尤为重要，没有经历过失败的人不是一个完整的人，还是要经历失败的。就像一个小孩如果没跌过跟头，是不会很好的。他要经历过困难才行。我们当初讲，我们要建好这个项目，第一个就是要建立在南汽的四创优势的基础上。还要建立在南京伊维柯，我们一个企业文化团队的优势之上，我们南京伊维柯，因为它导入国际品牌比较早，加上我们这个团队的利润比较好。
第三个就是建立在南京菲亚特基础之上。为什么菲亚特他们派了大量的技术人才来支持。我想这个优势，在这个项目中间，我们肯定会运用。第四个就是建立在从英国吸收的先进的产品技术平台上的优势，我认为我们这四个优势，这几个月运转下来，我们融合的很好，我们内部求大同、求小异，发挥自己的优势。
记者：这个项目投资，很多都是政府那一块来投的么？
张欣：这个投资主要就是我们南汽自己的投资，省里面给予一定的支持，实际上也帮助我们来组织一些股东来支撑，现在股东的组成也已经基本完成。
记者：股东包括哪些？除了南汽以外？
张欣：有我们南京市江宁区、浦口区的一些伙伴，现在他们正在为出资努力。
南京MG有限公司年内挂牌
记者：南京MG有限公司是年内实现吗挂牌吗？
张欣：年内实现。我们这个项目国家发改委已经在3月10号核准了。随着股东的完整到位，相信公司会正式的成立。
记者：你希望几年能够达到5万辆的目标？
张欣：我希望是2—3年。
记者：我们很好奇，你从一个商务车的老总转为乘用车的老总，你是这个车的父亲，现在这个孩子还没有生！你是商务车的老大，那么你是不是能够成为乘用车的老大，有没有这个野心？
张欣：南汽MG要先爬上去，然后蹲得住，最后站起来。男人总要有雄心壮志，我的股东包括社会各界对我的支持，包括这个团队对我的支持，我想我会认真去做，做的过程中间，我想我们未来会在某一个领域当中成为老大，因为本身，我们的TF跑车，本身就是填补空白的。你说上海是不是老大，我不愿意是老大。
我想应该是综合能力的老大，所以在乘用车这个领域，市场竞争非常的激烈，没有必要上来就是老大，还是要谦虚，这个是我们南汽的一种风格，另外我和董事长讲，我们南汽收购了(MG罗孚公司)这么一个资产，这个是一个很高的平台，作为我们来讲，我原来搞商用车，先爬上这么一个高端的平台。
这么高的技术平台，我们原来有这个基础，我们要爬上这个台阶，在爬的过程中间，我们可能会手破了，我们的衣服会破，但是我们有信心，我们首先要先爬上去，不要滑下去，不要我们这个平台都塌下来了。这个都是风险啊，我们要看到这个问题，在蹲的基础上，我们再站起来。这个就是相当于我们乘用车这一块，我们自己完全有能力掌握。我们以前比如说轻型卡车这一块，我们也是学苏联，也是爬上去，蹲住了，站起来，乘用车也必须走这条路，我还是非常有感受的。
我想如果能够10年以后，5—10左右，我们真的能够站起来，我认为站起来，尤其能够站的住，中国的汽车工业是值得骄傲的。所以我们这一批人，要为我们中国汽车的文明要做出我们的贡献，这个不是虚话。就以英国这个(MG罗孚公司)董事会的记录，你到那个汽车博物馆去，第一次的董事会记录还在那个地方，当时是怎么写的？
他们也没有说我一下子要干100万辆，也没有这种豪言壮语，我们也没有这种豪言壮语，但是按照一种理性的发展轨道，我们两个文化之间，一下子，我刚才讲到的文化的呼应，确实是志同道合，非常的谈的来，实际上就是文化内容的相一致。
记者：你刚才说2—3年内实现5万辆，你在做这个(MG罗孚公司)的时候，有没有考虑到，中国的市场的竞争这么激烈，你也知道利润是越来越低，你这么小的量，会不会在市场上占优势，名爵(MG)这个品牌，不否认他的技术很好，很不错，做的很精细，但是在商业上并不是一个很成功的例子。那么你是怎么来站住这个中国市场，南汽说实话，在轿车领域，也不是一个很强的企业，在中国，所以说，你怎么能够跟比如说上汽去竞争，你怎么和一汽丰田或者是广州本田去竞争，你有没有考虑过，这个市场到底给你多大的空间和领域？
㊣● 要把MG培养成摩登绅士
张欣：这个问题是我们团队经常议论的。也是我们议论的数量、质量、综合实力，到底用什么评价标准的问题，MG罗孚公司，可能比不过丰田。但是宝马永远立在汽车业的第一排，可以这么说，他是站在第一。我们这个(MG罗孚公司)，因为我有超出南京依维柯公司的经验，我们南京依维柯公司在这么窄这么一个平台里面，两万辆，但是它的利润水平，它的员工的综合素质，它的产品的技术技能，我相信在全国没有人会怀疑他是轻型车的第一的位子，它的欧三的发动机，它的桥，这个我相信大家都明白，那么这个企业的社会定位就比较清晰，我当时也想打价格战，也有这种苦恼，但是最后我的理性征服了我。
企业内涵征服了，我认为我们还得走自己稳步发布的之路，要成为百年老店。同仁堂的电视片我是看了很多的遍，搞企业必须要有这种心态，所以我担任南汽名爵(MG)汽车项目的总指挥，我当时就和董事长说了，我希望我们的公司能够用一种理性的眼光看社会地位，我们奉献给社会的车要有这样的社会地位。为什么宝马能够卖到40几万元，凭什么啊？现在报纸上有人说，汽车以后要论斤卖，不要我们搞汽车的人把我们自己的汽车给贱卖了。
记者：你能够介绍一下你们买的这4个整车平台车型的特点么？你刚才说的跑车车系，这个名爵(MG)品牌里面，有没有经济型等类型的车？
张欣：实际上，在原来的(MG罗孚公司)的内部，他们对于产品的分解还不是像我们这样说，它还是以优雅、有品位的作为一类，另外一类是以运动的、快速的、爆发的、热情的这样子来做一些区分。这个就是我们以前大家议论的一些车型上的差异。关于5系，3系，和我们国内的经济型轿车是否对应，我认为是对不上。它们还是和我们的HRV有一些接近，你说通用的HRV是经济型车吗，也不一定。
记者：以前都有公司在中国做过品牌，你们是怎么来做品牌？
张欣：(MG罗孚公司)包括凤凰，还是陆虎。包括依维柯，在香港叫欧霸这个是中国人对车型的认识，我们认为4×4都是要跋山涉水的那种车子，但是到今天，发展到今天，现代的元素，大家都忽略了，真正现在陆虎的，是一种时尚，并不是跑烂泥巴路的，他是感觉一种身份，开这种车子的人都是家财万贯的。你说收入比较低，做代步工具是绝对不会买的。
我们作这个名爵(MG)品牌，我们为什么解释是名爵(MG)，确实是收购了这个品牌以后，对它的历史进行了研究，它的整个的发展过程进行了分析，很不容易，也是从一个工匠这么一个概念提升到一个大工业的概念，然后从大工业中间，又是以一种技术先进性为领头的提炼，所以这个过程是一个艰苦的过程，到我们中国来，我们中国对于英国的绅士有更深的认识，所以我把他提炼成为摩登绅士的形象。
这个车确实是中规中矩，在它每一个细节去研究它，就像一个艺术品，我对这个车的前部、后部，包括它的仪表板的这种风格都让人有一种深刻的感受，所以我让它有一种摩登绅士的解释，有利于品牌的传播，比较客观。我上次就讲了，我们七系，三系，为什么要穿西装、很正规，这个很好理解。
● 成立MG学院发展汽车文化
记者：那么围绕这个品牌有没有做什么文化？比如说名爵(MG)学校这么一个文化产业？
张欣：因为我们是一个新建的整车公司，上来都是为了振兴汽车工业，但是汽车工业光有汽车制造工业还不行，我们必须要有时代的特点，要有时代的烙印，需要把大家的管理理念，发展愿景以及我们的行为规范，进行一个统一，也不是完全的统一，但是起码要有一个认同。
所以来建设一个名爵(MG)学院，实际上是希望能够让大家对英国的汽车文明和中国的汽车文化有一个学习吸收的过程，一个成熟的公司，必须是在吸收别人优势的基础上，才能够不断的进步和前进。所以我们的出发点就是这么一个出发点，我们要把质量抓好，要追究技术先进，必须要有高素质的团队，高素质的团队中间，企业的道德、员工的道德是第一位的。
我当这个总监时间不长，我现在就倡导我们现在几百号的员工，首先讲的道德品质，这一点是我们企业的生存之本。你缺少专业知识，可以给你培养，你缺少工作经验，可以让你积累，但是我们中国人还是很讲究品格的。我经常喜欢进行这方面的学习和归纳总结，因此我们名爵(MG)学院我们的管理理念就是自学自检，大家说这个多简单啊，说简单，要把这个做好就难了。
你能够坚持这样做，你就会成为一个优秀的人，更会成为一个摩登绅士，所有的人不断的自学自查，以后就会成为一个受人尊敬的人。衣服穿的七歪八斜的，坐没坐像，站没站象，没有我们这个团队的一个大家认可的标准，你说我们是汽车企业啊，讲究一个一致性啊，所以我们的生产的人员的品格也要讲究一个一致性。
我是坚决不允许他们那样做的。他们很多人说我很强势，确实，我在南汽工作下来，可能是不是因为小时候一直读书当干部，养成为了这样的习惯，我还是喜欢强势的企业文化。当然这个中间我们会走弯路，但是最起码你要是走了之后，3个月之后，你就不要继续走下去了，如果和社会不吻合了可以赶紧停止，不往下面走下去。
记者：您怎么解释这个名爵(MG)的概念，是怎样的一个档的车？
张欣：他的品牌的核心理念和我的企业的理念是对应的。它是高品质的，但是高品质不一定是高价位的。它可以在很多的区域出现，但是它是高品质的。我为什么讲摩登绅士穿衣服呢？我虽然穿的是运动装的，但是不是街上的20块钱的一件的，我的运动装也有一个MG，这也是一个品牌，我的针脚要保证20毫米，30毫米，等等的要求，不能过两天就冒线头出来了。还是有一个高品质的。
记者：我问一个问题，我们刚才总结一下就是两个方面，一个就是上游的制造、下游的销售，我想问一下中游部门，围绕经销商体制和品牌建的建设，因为舶来品都是大而全的，我想这一块作为老总，你一定有很成功的经验，你有没有成功的的竞销商的管理的经验可以移植过来？
专卖店考虑采用英国展厅风格
张欣：关于建立经销商网络的这一块，我们已经展开，但是我们没有对外宣传，实际上我们今年完成几十家，已经有一个明确的安排了，但是我们为什么非常的慎重的不对外宣布，包括我们内部的运作，比较理性、比较低调呢？
这个是因为我们在研究和传承英国的汽车文明当中做的扎实一些，我们派了几批人到英国去，去问它们的供应商，我们买了这些设备来，这个车的造型我们也希望能够和原有的车的造型吻合，包括这个经销商的展厅的风格，我们也希望有英国的风格造型，所以我们一直在做这方面的分析研究工作，最后我们有很多的大城市的朋友希望做经销商，我们也留下了名片，我们也会有所选择，找到在这个特殊的层面上，形成特殊的竞争力的经销商。更客观一点就是，我一直在寻找一个国内我认为我能够非常放手、充分授权的副总，在这个过程中间我也遇到很多的朋友，我希望在这个问题上面能够运作的更加妥善一点。
记者：按照你说的，要站起来的过程当中，还有海外的市场，面临的困难因为我们本来没有海外的销售经营，我们在启动一些供应商的时候，他们可能和我们不融合，另外海外市场的开拓的过程当中，我就问一个比较直的问题，两个种族的文化的交融是不是可以融合在这个展销店，比如说是不是说英国的专卖店和我们中国的专卖店两者不一样，还是英国和中国两者是一样的专卖店？
张欣：这一点我觉得开发的作用就体现出来了。我们现在和英国的设计团队的交流是全方位的。在英国、西班牙的经销商，他们会有一些当地的习惯思维，这种习惯思维我们不去猜测，我们体现它们的优势，必须有我们中国名爵(MG)的烙印在中间，这个就是我们所讲的原则。但是扩大销量，提高品牌的声誉度这个是我们共同的目标，所以在这种条件下，灵活的商务政策，灵活招商政策应该是我们后面的工作中间应该遵循的。
所以我不赞成用一个单一的一个方法去和经销商合作，这个是需要根据区域来的。有一个区域习惯于2S，有的习惯于3S，有的习惯厂店分离，这个我想我们接触的一些经销商，差异性还是蛮大的。还有一种模式就是包销，就是相当于我们的机电公司，我全包了。
他需要我的品牌形象，这个是不可以商量的。这个是必须的。你不能毁我吧！我们毕竟是合作伙伴，满足用户的方法，是条条马路通罗马，我们只要在管理方式上面感觉自己受得了就行！