国际采购与供应管理联盟秘书长杰克瓦格纳曾说：物流是企业的第三利润源。工业化生产时期，降低制造成本是企业经营的第一利润源；到了市场营销时代，增加销售额成为企业的第二利润源；进入物流发展阶段，降低成本和扩大销售非常有限，物流成本的降低，将成为企业成本控制的第三利润源。
在昌河，记者深刻领会了物流管理的重要意义。
昌河汽车的物流管理在配送方式上实行多种供货模式并存。供应商按照生产需求直接对生产线分时段供货，减少了中间的仓储环节，有效地控制了无增值的搬运工作，降低成品库存。在仓库管理上实施“当日库”管理办法，即根据当天的生产计划进行零部件供应、保管、交检，定期定量地向生产线配送，真正达到零库存。
柔性的生产系统对物流的要求也相应提高，随着同一条生产线生产的车型、品种的增加，不同车型的产量变化要求对生产现场的物流摆放进行持续改进，最大限度地利用纵向空间，减缓场地紧张，缩短工人走动距离，提高工作效率。同时，物流部门对所有小零部件均采用可周转的、成系列的、标准化的料箱；对较大零部件的工位器具的设计遵循“少、小、轻、短、美”的原则，不但节约了工位器具的制造成本，也缩小了装配线上的占用空间，提高运输效率。
从微车到轿车昌河任重而道远
与大多数企业产品还未下线就大作宣传的方式不同，昌河默默无闻地在强化利亚纳的质量，精益到最微小的部分。难道昌河就不怕错过市场时机吗？
昌河汽车董事长刘洪德称利亚纳是“多年磨一剑”的成果。这句话也许能够解释昌河沉寂两年多的原因。
长期以来，提起昌河，很多人会首先想到微车。人们知道更多的是昌河生产微车的优势，而很少了解昌河同样具备能力制造出色的轿车。因此，要达到消费者对昌河品牌的全面认知，进而实现美誉度和忠诚度的高层次目的，昌河显然还有一段很长的路要走。
首先，利亚纳这个产品一定要能够经得起市场的检验，得到消费者的认可，利亚纳是昌河干轿车的代表产品，它会在相当大的程度上左右消费者和业界对昌河干轿车的认可度。其次，在品牌宣传上一定要加大力度，全面提升昌河品牌的含金量。再次，营销网络的建设要考虑周详，关注细节。是让卖微车的经销商继续卖轿车？还是增加轿车经销商的数量，让其专卖轿车？微车与轿车是不同的购买人群，在此之前业内已有经销商经营车型系列过多造成产品销量不畅的先例，这一点昌河一定要认真研究。最后，售后服务要过硬。消费者的口碑也是品牌建设的重要因素，关乎品牌能否在市场上长久立足。
走近昌河，笔者明显感觉到，昌河已经把塑造品牌的美誉度、以品牌带动营销、用营销提升品牌上升到昌河转型的战略高度。
在即将离开昌河时，笔者获悉昌河已有对现有营销体系进行优化整合、进行销售管理网络升级的规划。
昌河此举，可谓明智，也实属不易。务实的昌河下一步的市场表现值得期待。